当公司进一步做大、做强后,一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善,这是标准化管理的一个阶段;但职能部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的职能部门或者核心业务部门,往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨,配合不够,执行力差。公司高层也非常困惑!

这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化,很多企业内部的效能不被挖掘和开采,浪费了巨大的资源。企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通,而不是制约?如何提升执行力?

先对公司管理架构梳理一遍,找到阻碍他们沟通不畅的核心原因。然后,促进三大核心问题解决:

第一、理职责,每个部门应该承担的职责是什么,界定清楚;

第二、杜多头,部门避免职责交叉问题,杜绝多头管理;

第三、升能力,拧紧组织中每个环节,形成系统能力。

职能界定非常清楚。公司每一个部门都有一个职能,每一个人都各司其职,各尽其责。在职能架构上定岗、定编、定人。

一个职能最终要有一个组织来承载,如何避免部门之间相互扯皮:

1、职能梳理清楚;

2、协调部门之间沟通,这包括横向沟通和纵向沟通。

纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化;横向沟通就是跨部门的沟通,最难沟通的就是跨部门沟通问题。

要解决跨部门沟通问题:

1、每个流程定义清楚流程负责人,这个流程任何问题由流程负责人主导解决。

2、我们要用一个标准的流程把它界定清楚,流程结点要界定清楚。

举例来说,一个申请的一个文件,谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等,每个流程结点都把它界定清楚,流程上管理的关键结点也都理得很很清楚,那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好?在某种意义上讲,他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰,部门之间就会各司其职,各负其责。

3、企业文化导向的问题。如果企业老板有很强调执行力,并且以身作则,他会用行动影响他主管的日常行为,他的主管会影响他的员工的日常行为,这样就会形成一种良性的发展,也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工,也会逐渐形成公司的主流文化。

企业部门不一样,承担的业务也有所不同,个人分工也不同,这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色,另外,部门之间都有习惯性的本位主义,思考问题都会优先考虑部门利益,这样,部门之间沟通就埋下了不顺畅基因;部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题。

岗位责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时,部门之间合作才回按章办事,有据可依,部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方;就需要增加部门领导之间的沟通,推动问题的解决。企业考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元,安排一个副总来统筹管理。

举个例子,比如说业务部门之间,设置一个业务副总,统筹业务协调与管理;和职能有关部门设置一个主管副总,和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样,首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的,如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调,促进部门之间的合作。

一、公司内部的组织结构扁平化

大家认为扁平化的组织结构会使部门之间的沟通更容易,然而实际的情况是,部门之间的沟通依然不利。    从组织变革的角度来看,组织扁平化只是让组织进行了表层硬件的改变,并未触及组织的深层结构,即组织的文化,包括人们的心态和行为方式。而有效的沟通光有硬件是不够的,还需要人们在观念和行为上做出改变。任何一种组织结构的后面都有与之相对应的理念和行为。组织扁平化只改变了组织结构,没有改变与科层制长期共生的价值观念以及与这些价值观相对应的行为。因此,在将组织扁平化之后,还要着手去改变观念和行为,只有这样跨部门沟通才可能改善。    首先是孤岛思维。严密的分工将组织分割成一个又一个的孤岛:市场部、研发部、工程部、生产部、采购部、财务部,各部门都在考虑如何把本部门的工作做好,很少同其它部门沟通,如果要沟通往往需要通过高层进行。于是就出现一种所谓的“烟囱现象”。    每个部门都成为一个“烟囱”,人们在“烟囱”中各自考虑各自部门的事情,站在本部门的角度看待其他部门工作。组织扁平化只是将“烟囱”缩短了一些,如果不配以相应的绩效考核指标,仍然只用部门KPI,不用全局的KPI来考核部门,那么人们的思想就会继续留在“烟囱”内进行孤岛思维,而不是进行价值链思维,因为现在大家都在围着KPI这根指挥棒转。所以,组织扁平化不会像人们期待的效果。     一个组织要良好地进行运作组织构架必须同业务流程相匹配。

1、如果组织扁平化只改变构架,不对流程做相应的改变,势必导致运作不畅。而由组织构架同流程不协调所引起的运作不畅,其最直接的表现形式就是部门之间的冲突。

2、如果在组织扁平化过程中部门职责划分出现重叠或空缺,重叠或空缺部分出现了问题部门之间就会相互推委,引起部门之间的矛盾。组织架构与流程不协调、部门职责划分不清晰或不合理,会影响部门间的相互信任,强化孤岛思维,使部门继续再龟缩在“烟囱”里面,随时准备还击其他部门进攻。    面对同其他部门的矛盾与冲突,经理人们常常采用两种极端的策略。

第一种是退缩。采用这种策略的人内心很怯懦,不敢直接面对分歧和冲突,不敢伸张自己正当的权利。因为他们害怕这样做会影响团结,会伤感情,因此委曲求全。为了保持一团和气,他们一次又一次地退让,想以此来回避问题,每一次退让他们心头的不平衡就增加一分,他们想回避的问题却依然存在。当心头的不平衡增加到一定程度,他们就会因为一件小事而爆发起来,结果使得部门之间的关系变得更糟。在爆发之后,他们不是开诚布公地同对方交换自己的看法,通过沟通来解决分歧,而是以赌气的方式同对方进行暗斗。

第二种策略是攻击。采用这种策略的人信奉“强者为王”的哲学,事事都先声夺人,利用自己的强势去压迫别人,从而达到自己的目的。但是他们不知道在达到目的的同时,他们伤害了其他人,引发了“弱者”在心中对他们的不满与怨恨,并且以“地下”的方式对他们进行抵触。    跨部门沟通问题在中层,但解决问题需要有高层介入。高层必须为跨部门沟通铺平道路,建立良好的氛围。具体而言,高层应该从以下几方面着手来改善跨部门沟通。

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