二、破除孤岛思维,建立全局价值链思维

这里转变包含两方面内容:一是认知的转变,二是行为的转变。认知的转变是行为转变的开始,行为转变是认知转变的继续和延伸。

一、认知的转变。

就是通过各种有效方式,让各个部门经理深入地了解其他部门的工作流程、工作内容和工作的关注点和难点,清楚地看到其他各个部门对公司整体绩效的贡献,弄清楚本部门的工作会怎样影响到其它各个部门,其他各个部门的工作会怎样影响到本部门。通过这种方法使部门经理在认知上走出“烟囱”,摆脱孤岛思维,养成从全局看问题的习惯。只有从“烟囱”中走出来,他们才能站在更高的角度去看待部门之间的矛盾和冲突,从而以更加客观平和的心态面对这些矛盾和冲突,为有效的沟通打好心态方面的基础。

二、行为的转变。

由只为本部门考虑转变为在为本部门着想的同时也设身处地地为其他部门考虑,站在全局的立场上处理部门间的矛盾与冲突,也就是让经理人从行为上走出“烟囱”。

提高部门经理看问题的高度还不足以让他们在跨部门沟通中作出行为上的改变,因为他们被另外一个东西束缚着,那就是把他们紧紧捆在“烟囱”内的孤岛型KPI。所以,要让部门经理主动地为其他部门着想,还需帮他们去除孤岛型KPI的束缚,为他们走出“烟囱”提供动力。调整KPI,使得部门经理不仅要对本部门的绩效负责,而且还要对相关部门乃至整个公司的绩效负责。

将KPI调整为平衡记分卡式KPI,财务维度有公司与部门,客户维度有内部客户与外部客户,过程维度是流程绩效,学习与成长维度是公司与团队。如果说树立全局观念是让各部门经理看到共同的目标,那么建立全局型的KPI就是把部门经理在利益上“捆”在一起。看到了共同的目标,利益上又捆在一起,沟通就容易多了。共同的利益可以增进相互信任,为良好的沟通奠定基础。

三、 调整组织构架和业务流。

全局观念和为他人着想的心态是意识层面的东西,如果碰到坚硬的现实,意识就会改变。如果糟糕的流程和职责划分每天都把人们拖入无休无止的纷争之中,放在相互对立的位置上,人们就会很自然地退转到“烟囱”里面去。所以,在破除孤岛思维建立全局的价值链思维的同时,还要对业务流程和组织构架进行调整,使得各部门工作相互协调。为跨部门沟通清除组织结构方面的障碍    当然,我们不能期望通过流程和职责划分的优化来彻底消除部门之间的冲突。事实上也没有十全十美的流程,即使是在某一时间达到尽善尽美,外部环境的变化也会使它们变得不合理。从这个意义上讲,冲突是一种变革的信号,组织发展的契机,用积极的态度处理冲突可以推动组织向前发展,使它适应环境的新要求。

部门之间协作与执行力,它受到诸多方面因素的影响。总括起来有三大类,即利益因素(KPI)、组织因素(流程与职责划分)和能力因素(视野、技巧、心态和行为)。这三种因素相互牵制,相互补充。良好的沟通能力可以在一定程度上弥补其他两个因素的不利影响,但是如果利益因素和组织因素负面作用太大,即使是沟通能力再好,沟通也很难顺畅,执行力不好。

反过来,如果共同的利益将各部门紧密联系在一起,合理的流程和组织结构让部门间的合作很顺畅,跨部门沟通的问题也就会少很多,执行力自然会提升。

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